• La probabilità che il futuro sia uguale al passato è nulla

  • Ciò che sono è sufficiente solo se riesco ad esserlo

  • La voce dell'intelletto è fioca, ma non si dà pace finché non ottiene ascolto

  • Un giorno senza un sorriso è un giorno perso

  • Il futuro entra in noi, per trasformarsi in noi, molto prima di essere accaduto

  • Non c'è vento a favore per chi non conosce il porto

  • Fate ciò che potete, con ciò che avete, dove siete

  • Agisci sempre in modo da aumentare il numero delle scelte

  • La magia ha una sua struttura: è possibile scoprirla e insegnare ad usarla

  • ...se ho visto così lontano è perchè sono salito sulle spalle di giganti...

  • Il compito principale nella vita di un uomo è di dare alla luce sé stesso

  • Un problema non può essere risolto con lo stesso tipo di pensiero che lo ha generato

  • Gli uomini sono agitati e turbati, non dalle cose, ma dalle opinioni che essi hanno delle cose

Interventi in Family Business

L'impresa familiare costituisce il modello operativo che maggiormente rispecchia le caratteristiche della cultura imprenditoriale italiana. Una cultura contraddistinta dalla grande attenzione per la qualità, dalla creatività, dalla tenacia, dalla laboriosità.

Qualsiasi esame attento della realtà indica il grande valore e le molte caratteristiche positive delle imprese familiari e, contemporaneamente, le numerose insidie alle quali sono esposte con il trascorrere del tempo.

Tali criticità risiedono, tra l'altro: in assetti proprietari che spesso ostacolano anziché agevolare la leadership e la governabilità dell'impresa:

- nella mancanza di criteri, regole e meccanismi concordati tra i membri della famiglia
  proprietaria ai fini dell'ottimizzazione del rapporto famiglia-impresa;
- nell'esigenza di tutelare la competenza e la professionalità, che non sono ereditarie. 

Solo la proprietà si può trasmettere ereditariamente, le competenze no.

Pertanto, ruoli di amministratore o di dirigente si devono conquistare attraverso esperienza pluriennale ed inequivocabili competenze, sostenute da fatti e risultati oggettivi.

La non adozione ed applicazione tempestiva di criteri e di processi corretti fa sì che in moltissimi casi l'impresa familiare degeneri in impresa padronale e non sopravviva al passaggio generazionale.

Nel rapporto famiglia-impresa si assiste pressoché quotidianamente a situazioni caratterizzate da “soluzioni” parziali, da sottovalutazioni dei pericoli o da continui rinvii.

Si ignora che il trascorrere del tempo gioca pesantemente a sfavore dal momento che la solidarietà e la spinta ad andare d'accordo si riducono progressivamente man mano che si passa dal rapporto genitori e figli al rapporto tra fratelli e successivamente tra cugini.

Un equivoco diffuso e dannosissimo è che il tema si limiti ad aspetti legali e fiscali, mentre la posta in gioco è ben altra.

Per la famiglia ed i suoi membri non si tratta di un tema, ma del tema perché il legame tra la famiglia e l'impresa è certamente economico-patrimoniale ma si estende anche ad altri elementi che determinano la realtà e la qualità della vita: la reputazione nella società, la qualità dei rapporti interpersonali, il presente e il futuro di molti membri delle diverse generazioni e la generatività.

Occorre individuare e realizzare per tempo soluzioni efficaci e complessive per assicurare l'ottimizzazione del rapporto famiglia-impresa.

 

All'interno di un macroambiente maggiormente turbolento e dinamico rispetto al passato, l'impresa familiare deve prestare maggiore attenzione alla pianificazione strategica al fine di sostenere valore e vantaggio competitivo.

 

Elemento di fondamentale importanza è la capacità distintiva di un'impresa familiare, identificando con essa la capacità di un'organizzazione di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensità dei concorrenti, una capacità market driving ovvero una risorsa critica idonea a trasformarsi in Fattore Critico di Successo.

La pianificazione strategica si concretizza, nell'impresa familiare in decisioni riguardanti il futuro dell'impresa, definendo i tempi (quando), le modalità (come) e le responsabilità (chi) delle azioni da svolgere.

L'armonizzazione di una strategia, a ben vedere, si concretizza nell'interazione tra l'impresa e l'ambiente e la clientela, dove l'impresa sceglie il mercato che fungerà da motore per il suo sviluppo, all'interno del quale individuerà stakeholders, con i quali crescere insieme, attraverso un sistema di relazioni reciprocamente vincenti.

Ebbene, pianificare una strategia per una family business equivale a individuare i percorsi che l'impresa dovrà percorrere per assicurarsi longevità, attraverso la convivenza armoniosa tra dinamiche aziendali, familiari e proprietarie.

In estrema sintesi, il piano strategico di un'impresa familiare dovrebbe:

1) indicare il ruolo dei membri familiari all'interno dell'impresa;

2) muovere da un'approfondita analisi della situazione attuale;

3) indicare con chiarezza gli obiettivi aziendali;

4) contenere le linee del piano operativo dell'anno successivo;

5) individuare le minacce e le opportunità ambientali (analisi esterna);

6) individuare i fattori critici di successo;

7) individuare i punti di forza e di debolezza (analisi interna);

8) consentire il controllo dei risultati (audit).

 

Siamo in grado di fornire servizi eccellenti per un'efficace impostazione e conduzione delle relazioni tra famiglie di imprenditori e imprese

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