• La probabilità che il futuro sia uguale al passato è nulla

  • Ciò che sono è sufficiente solo se riesco ad esserlo

  • La voce dell'intelletto è fioca, ma non si dà pace finché non ottiene ascolto

  • Un giorno senza un sorriso è un giorno perso

  • Il futuro entra in noi, per trasformarsi in noi, molto prima di essere accaduto

  • Non c'è vento a favore per chi non conosce il porto

  • Fate ciò che potete, con ciò che avete, dove siete

  • Agisci sempre in modo da aumentare il numero delle scelte

  • La magia ha una sua struttura: è possibile scoprirla e insegnare ad usarla

  • ...se ho visto così lontano è perchè sono salito sulle spalle di giganti...

  • Il compito principale nella vita di un uomo è di dare alla luce sé stesso

  • Un problema non può essere risolto con lo stesso tipo di pensiero che lo ha generato

  • Gli uomini sono agitati e turbati, non dalle cose, ma dalle opinioni che essi hanno delle cose

Il passaggio generazionale

Il passaggio generazionale può essere definito come

“quel processo che, con l’obiettivo di assicurare la continuità dell’impresa, perviene a un nuovo assetto della proprietà del capitale dell’impresa in capo ai successori e al subentro di questi ultimi o di alcuni di essi nelle responsabilità di governo e di direzione” (Corbetta G, Preti P.)

Analizzando il processo di ricambio generazionale in un’impresa familiare si può osservare che le variabili che influenzano direttamente o congiuntamente detto processo sono numerose, in particolare riguardano:

-lo stadio di sviluppo dell’impresa: in questo gruppo di variabili le difficoltà maggiori sono legate alla possibilità di individuare un successore in possesso delle capacità e caratteristiche richieste dallo specifico stadio del ciclo di vita in cui si trova l’azienda;

-la motivazione del manager-proprietario: ci si riferisce perlopiù a motivazioni soprattutto di natura psicologica che portano l’imprenditore senior a vivere con difficoltà il momento della successione. Il passaggio del testimone può essere vissuto dal principale attore-protagonista della vita aziendale come un momento di forte turbamento, dovendo lasciare a terzi, anche se legati da vincoli di parentela, ciò che si è costruito nel corso degli anni, per cui si è lavorato e vissuto, spesso sostenendo e superando non pochi sacrifici personali e familiari;

-il grado di controllo della famiglia;

-il clima organizzativo dell’impresa: si riferisce principalmente ad espetti legati all’influenza esercitata sul processo di successione da diversi fattori, quali la natura dei rapporti esistenti tra principale e dipendenti, i sistemi di premio/sanzione, e soprattutto lo stile di leadership adottato dall’imprenditore;

-l’ambiente rilevante: ci si riferisce all’ambiente esterno, ai vari rapporti e “vincoli” con i diversi stakeholders, quali gli Istituti Bancari, i Fornitori, i Clienti, i Sindacati, etc. nonché le dinamiche di mercato, le condizioni generali del sistema economico, i rapporti con la concorrenza, etc.

In conclusione, occorre rilevare che per realizzare un processo di ricambio generazionale senza traumi per l’impresa e la famiglia, è necessario pensare in un’ottica di processo e non secondo un’ottica di obiettivo.

Ciò significa non formulare obiettivi rigidi da perseguire, ma considerare una visione d’insieme del futuro sulla base di informazioni disponibili nel qui ed ora. Decidere alcuni passi del processo e quando questi sono stati compiuti  valutare le esperienze originatesi; la visione del futuro viene quindi adattata sulla base di quanto acquisito.

 

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